制造业管理：让问题“看得见”，而不是隔岸观火

制造业要真正做到精细化管理，需要重视制造现场，随时发现现场的问题，并将这些问题“可视化”，让一切管理者及员工都能对“看得见”的问题进行及时确认，而不是员工和管理隔岸观火。

我们一般将日本丰田的JIT管理译作“可视化”管理，但这样的翻译不一定准确，改称为“看得见”管理会更贴切。

在这过程中，不断改善改进生产现场，一线员工，特别是管理者（厂长、生产经理等），要主动发现问题、解决问题，并不是简单对现场做的“可视化”监管。

重视问题，尊重员工，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。

什么是“看得见”？

这是与大家分享的故事：

有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

车间每天生产数千台复印机，在流水线作业的操作工人由于疲劳、遗忘等等原因，还是可能会出错。

后来，有位熟练的工人建议在复印机旁边装一个小风车，如果正确安装风扇，那么风车就会转。从此，这家公司复印机的合格率就大大提高了。

为啥一个小小的风车就能引起如此巨大的作用呢？

“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”及时浮出水面，以便管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法。

这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见”管理。

有什么好处？

实行“看得见”管理后，当员工或管理者看到了问题发生的那一刻，及时发现问题并抱有积极的态度，“也许这样做就能解决”的想法便可能萌生，或许可以迅速拿出对策方案；同时在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性。

看到问题点，最佳时机是“初期灭火”，任由其发展，往往会变得不可收拾。“看得见”管理，帮助员工或管理者，认识到对这种情况“不能放置不管”，将灾难扼杀在根源处。

在生产现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。

企业导入“看得见”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，实现生产利润最大化。

如何处处“看得见”

实施“看得见的”管理，就是如何把制造现场的问题随时显现出来，使它们变得一目了然。

对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理，应该重抓好以下三方面的工作：

1、确定最适宜的工作场所或位置，这对制造业来说尤其重要。但是，处处体现管理层尊重员工的现场布局原则，往往比起适合机器设备的位置更重要。

2、形成可持续的支持性管理体系，比如导入协同系统，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地记录在系统上，以便随时进行监督和控制。

实时把控生产进度，出现异常及时报警，实现层级信息实时传递。

3、将每天定期的碰头会变成企业上下的共同习惯，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。

国内许多企业都把提高生产效益为经营的最大目的之一，“看得见”管理作为一种投入最小、效果最大的改善生产方法，应该要被重视起来！