持续改善（Kaizen）方法最初是一个精益管理概念，指逐渐、连续地改善。

推行精益生产中持续改善，意味着每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是管理部门中最重要的理念，是支撑精益管理成功的基石之一。

持续改善的关键因素是通过全员的努力让他们自发参与、自愿改变和沟通。

近年来随着国内越来越多的企业推行精益管理，改善的理念也越来越被企业所接受，从侧面证明了精益管理的效用得到了越来越多企业的肯定。

但据这近几年来的观察，企业在改善的时候往往不能持续，究其原因，是企业陷入了追求短期利益的陷阱，存在着误区。

精益生产不意味着大量裁员

少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一，某些企业的精益就成为了成为管理者裁员的烟幕弹，短时间内的节约成本并不能为以后精益生产带来更大的效益。

举个例子，精益生产的少人化相当于我们日常减肥，减肥的方法有很多，疯狂裁员的管理做法无异于为了减轻体重截肢，这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。

更何况剩下的员工看到被裁的员工成为精益生产的炮灰，以后谁还会积极参加精益生产的活动？何来持续改善？

一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，提高整体的效率与流程的平衡性。

精益的少人化的真正意思是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高。需要长期持续改善生产，并不是一次性裁员节流。

再举个例子，A工厂通过持续改善观察，某道工序增加1个人后，能减少下一道工序2个人的工作量，这才少人化的真正意义所在。

因此，少人化并不是简单的加减乘除，管理层在实施少人化项目前，首先需要研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的最优配置；再优化流程中存在的停顿与减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。

与短期绩效相比，员工持续成长更重要

精益生产崇尚“以人为本”的思想，强调“追求自主管理”，其本质是打造出能建立独立管理方法、连续不断追求完美精益生产的班组管理精英团队。

主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

最能发现现场问题的是员工，最能解决问题的还是员工，简单来说企业最大的浪费是员工智慧的浪费，这就是精益管理需要持续改善的原因。

真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。

在具体管理实践中，他们并不看重基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度，而是把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋升制度）和施展舞台（各部门改善成果发表机制），引导他们自主学习。

精益生产应当被界定成这种全新升级的公司文化，这种管理模式会渗入在生产制造的每一阶段中。

以员工智慧（小成本）去解决大问题，这才是精益推崇之道，员工的智慧才是精益中真正所提倡的持续改善。